从国内外现实来看，对工程建设管理可分为两大类或两个方面，一是（通过相关部门和机构）的管理，二是项目业主及参建各方的管理。前者以中国的实际为例：对项目主要体现在立项和规划审批，实施建设的报建要求，承发包（招投标）以及质量（包括勘察设计的工作质量和施工安装的工程质量）的监督，工程竣工验收备案的管理等。可见对工程建设项目的管理贯穿于从前期准备到竣工验收的全过程。对工程建设项目的管理主要是通过程序和相关法律法规的来实现的。后者以国际建筑市场的情况为例：从市场主体的不同角度来看，工程建设项目管理主要有三种情形即业主方、设计方、施工方（承包商）的管理。这是针对一个项目存在以上三方的情况来说的；如果是交钥匙工程，那么对应于业主对项目的管理来说，就只有总承包商的项目管理了。而在总承包下面，又可能存在设计分包、施工分包、制造分包……。所有的分包商也都可能存在着项目管理。中国情形亦大抵如此。今年1月10日中国建设部发布，5月1日起施行的国家标准《建设工程项目管理规范》（GB／T50326-2001），就是针对承包商而制订的施工项目管理规范。规范对施工项目的释义是企业自工程施工投标开始到保修期完成为止的全过程中完成的项目；对施工项目管理的释义是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。规范还就项目管理、项目管理目标、项目管理规划、项目管理实施等诸多概念作了解释说明，确定了四控制、三管理、一协调的工作标准。这本规范的问世是一件大事，它不仅全面而科学地总结与反映了15年来中国建筑业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理体制（以云南鲁布革等工程项目为起点）的主要经验，而且对于进一步规范全国建设工程施工项目管理的做法，促进项目管理科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，加快与国际惯例接轨的步伐，提供了工作依据和检验尺度。但从工程建设的全过程和全面工作来看，该规范所指导和规范的施工项目管理仅仅只是建设实施阶段承包商角度切入的相应工作标准，并没有包括工程的设计和生产项目建成后的调试以及人员培训等其他工作，所以只是项目管理一个阶段和一个方面的工作，而远远不是项目管理工作内容的全部。
从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在协议约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是在一个统一的（组织和它的代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议》中一一明确。
从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。这一时期的项目管理主要致力于项目规划、预算和一些特定的管理目标。到了60年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起三个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、体系的澳
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陈廷敬的后人