今年的《工作报告》和预算报告继续承诺推进全面绩效管理。为此，明确其目的性关切和框架设计至关紧要。其中，目的性关切聚焦成本有效性和相关者满意度最为适当，完整框架应依次涵盖八个绩效层级。
公共资金是纳税人的钱。管理不仅攸关利益，也是和所有预算单位的核心职责，必须得到妥善管理，以满足两项基本要求：合规和绩效。合规关注把人做好，绩效关注把事做好。合规聚焦行为正确，绩效聚焦结果合意。行为正确意味着遵从法律、规则、程序和（支出等）标准。结果合意意味着令人满意的3E：经济性（economy）、效率（efficiency）和有效性（effectiveness），分别针对是否浪费、投入—产出关系以及目的是否实现。
3E关切有助于引导从传统上关注的“多少”转向“多好”。如果将其等价地转换为单一的成本有效性计量，目的性关切的含义就能更简明扼要地呈现出来：
上式表明：绩效管理的根本目的，无非就是约束和引导代理人保持以合理成本实现合意的持续激励。成本代表所失，代表所得。成本有效性精确地表达了所得与所失必须相称。具体地讲，根本目的就是：合意的和合理的成本。
两个目的都基于纳税人（需求面）立场，因为纳税人分担了全部成本，他们期望这些所失能够通过代理人（）的努力，最终实现合意的。合意，而非合意产出，才是我们真正想要的东西。举例来说，对于科研支出而言，是知识的创造与以及研究能力的提升，而非发表的论文和著作的数量或等级；对于医疗支出而言，是发病率降低和治愈率提高，而不是为多少患者看病、做了多少次检查和工作时间多长；对于支出而言，是犯罪率下降了多少，而不是出勤时间和巡逻区域多大；对于教育支出而言，是培养了多少既有专业又有美德的合格，而不是培养了多少毕业生。必须与成本进行比较，以确认其代价是否值得付出。再举一个例子：保障房政策的不是为多少低收入者提供多少套廉租房，而是多少人在的帮助下解决了住房问题——无论用什么方式（包括货币补贴和发放住房券）。
这就是成本有效性，也是目的性关切的基本含义。如果被错误界定，或者不明，或者付出的成本与所实现的不相称，失败的风险就很高。绩效评价本身并非目的，目的在于通过鉴别成败得失及其原因，促进公共财政管理的成本有效性——目的性关切。
成本有效性采纳的是供给侧（代理人）视角，最终需要需求面（委托人）视角的审视，利益相关者的满意度评价因而很重要。毕竟，任何组织的根本目的都是服务组织外部的利益相关者，否则，假以时日，没有一个组织能够长期存活。如果说成本有效性体现向内看，那么，相关者满意度体现的就是向外看。两个视角的结合才代表完整正确的目的性关切。
正确的目的性关切需要被转换为适当的框架，以利分门别类和有条不紊地实施评估和管理。在财政受托责任观下，完整的绩效框架依次涵盖八个层级的绩效：
一是约束。约束构成对公共部门拿钱、花钱和预算的底线约束，分为形式的、程序的和实质性的约束。除税收外，非税收入、公共债务和公共预算亦须置于约束之下。
二是安全。即确保公共资金被偷窃的风险被控制在最低限度。、舞弊和寻租为公共资金安全的三个主要风险源。如果不能，那么就不能控制；如果不能控制，那么也明显地不能管理。安全因而连同约束构成底线绩效概念的基本成分。
三是范围。管理涉及职能的合理化。支出边界的合理化为其中的关键方面。“越位”与“缺位”是范围不当的明显标志。范围绩效也涉及财政实体和会计实体，比如谁应作为拨款单位以及谁应提供会计记录和报告。
四是总量。总量绩效的基本尺度是财政纪律：收入、支出、赤字和债务及其功能与经济分类的水平，应能为达成预算中采纳的公共政策目标提供合理，同时满足财政可持续性——有偿付到期中长期债务的能力。财政纪律的焦点是一致性（与政策目标一致）、可承受性和可持续性。“跨年度平衡”概念遗漏了这些真正重要的绩效价值。
五是配置。配置绩效聚焦优先性——尤指公共支出轻重缓急的结构合，关切基本社会平等：为共同体所有保障文明生活的最低标准。配置效率的同义语是优先性，这取决于成本和偏好。给定成本，社会偏好广度和强度决定（支出）优先性；给定偏好，成本决定优先性。配置预算（相对于总量预算）的焦点正是配置绩效。
六是运营。运营绩效的基本含义是公共部门必须有效制定规划和交付服务。结果链（投入—产出—）模型界定了“运营”（operation）术语的核心含义，但需要通过3E才能鉴别其成败得失。当前的绩效运动关注的就是这一层级的绩效，但十分欠缺标准化和结构化，以至形似而神不似的形式主义成分很高。三位一体的管理机制缺失也是明显的缺陷：缺失绩效基础的预算申报、缺失预算一经批准绩效指标即被自动全程监督的程序、缺失与绩效监督结果适当挂钩的罚机制。
七是风险。财政风险须被管理，而以“风险损失=风险后果×风险概率”作为风险绩效评价的基本模型。然而，风险绩效在当前绩效运动中被全然忽视。
八是透明。以上每个层级的信息应无障碍地从公共部门流向社会，只有被严格清晰界定的保密情形例外。近年来，财政透明度虽有进步，但进步的空间依然巨大。
以上构建的八级绩效框架（每个层级）也可合并为两个终极绩效指标：成本有效性和相关者满意度，分别采纳内部（供给面）和外部（需求面）导向。一般地讲，使用的指标越多，越容易引起信号混乱。对于鉴别成败得失而言，两个一级指标，即成本有效性结合满意度，刚刚好。指标可以休矣，除非明确地与这两者联结起来。
发展完整的、逻辑正确和层次清晰的完整绩效框架为当务之急。本文构建的八级框架可望作为标准模板，它为“一级一级地梳理绩效”提供极大便利，也有助于系统消除当前绩效运动中视野狭隘和目的性关切不足的问题。所有绩效指标，无论100个还是1000个，只要与成本有效性和满意度缺失内在关联，目的性关切不足的问题将难以避免，滑向程式化深渊的风险也将居高不下。
完整框架之所以特别紧要，还因为它将我们的思考与行动围绕正确的主题组织起来，从而为做正确的事、正确地做事和负责任地做事，提供了最佳保障。在这里，正确主题就是成本有效性和满意度表达的目的性关切。
接下来是技术方法。就运营绩效（八级框架中的第六级）而言，流行的方法大多不正确：没有明确地与3E相联结，3E没有明确地与规划结构相联结。规划结构的合比指标本身重要得多，但一直被漏看。在这种情况下，孤零零的一大堆逻辑关系说不清、道不明的绩效指标摆在那儿，以至准确鉴别成败得失（尤其是失败）的能力令人存疑，更不用说作为弥足珍贵的纠错机制发挥作用。技术方法也包括采集、整理和利用。
第三个紧迫问题是：构建三位一体的管理机制。预算申请至少应与少量关键绩效指标（KPI）挂钩，预算进入执行阶段后这些KPI即被自动，对KPI的事后的评价结果至少在一定程度上与组织和个人的罚有机挂钩。“有机挂钩”全然不同于机械挂钩。在挂钩的适当性没有得到确认的情况下，机械挂钩势必事与愿违。举例来说，绩效评价结果表明中小学免费午餐规划的绩效很差，这是否意味着应削减其预算呢？正确答案很可能是“不”，甚至反而是需要增加预算的信号。挂钩的复杂性和适当性，总体而言被低估和忽视了。无论如何，挂钩机制需要仔细考量。
第四个紧迫问题是：对绩效评价本身做绩效评价无比重要。最重要的评价指标依然是成本有效性和需求面满意度。绩效评价本身很昂贵，对“所失”与“所得”进行严格评价因而非常必要。主观努力与客观结果之间永远存在距离，但、和的评估有助于缩短距离。这正是绩效评价的基本逻辑。
最后，相关概念的混乱模糊亟需正本清源。避免创造和使用不规范、极易引起模糊甚至混乱的术语很重要。就本文主题而言，尤其需要绩效“评价”、绩效“管理”和绩效“预算”间的本质区别：“评价”旨在产生适当的信息结构；“管理”意味着将它用于“决策”（制定与实施）、“监督”和“激励”；“预算”意味着将这样的信息结构与预算资金的配置挂钩。