杨杜，中国人民大学商学院教授，博士生导师。中国人民大学经济学博士，日本大学经营学博士。任教于中国人民大学至今，先后担任企业管理教研室主任、组织与人力资源主任等职。
参加和主持华为公司、雅戈尔集团、华侨城集团、山东电力等数十家公司的咨询项目；发表著作(含合著)20余部，论文百余篇；曾获誉中国人民大学商学院最佳EMBA、MBA教师。
维特根斯坦的遗嘱执行人之一，哲学家冯赖特曾经感慨：“纵观整个思想史，悖论一直是哲学家头痛的问题。”所谓的悖论，大多数时候，其实就是一种两难的处境。譬如，有十个孩子跑到铁轨上玩耍，九个孩子不顾警示牌的选择新铁轨，另外一个则按照规矩选择了旁边那个被废弃的旧铁轨。孩子们玩得正开心，一列呼啸而来的火车朝着九个孩子的方向失控撞去。这时，如果你是火车司机，你会扳动道岔，把列车引向只有一个孩子的旧铁轨吗？
毫无疑问，这个选择是的，因为你无论做出何种选择，最终都不可能两全，必然有一方要做出。
生而为人，常常会发现自己处于两难的境地，企业家亦不例外。如果难两全，当鱼和熊掌不可兼得、利和义相冲突之时，作为一个企业经营管理者，你又将如何抉择，来实现企业和社会、自己和他人、工作和家庭的伦理均衡？
10月11日至13日，在厦门大学EMBA的课堂上，杨杜讲授的《企业伦理》课程或许会让你茅塞顿开，找到突围之道。
三天的时间，说长不长，说短不短，但若要在这三天之内把自己半生所学倾囊相授，的确也不是一件容易的事情。在厦大EMBA的课堂上，们在三天之内学到的，绝不仅仅是简单的操作技巧，更是一种受益终身的思维方式。通过案例教学、师生互动以及分组讨论等授课方式，杨教授让在场的们明白了重塑商业以及经营，构建自身软实力的重要性。杨教授表示，这门课叫做“企业伦理”，但它并不是传统的，也不是要那些上的，使他们变为；而是为了让那些本来就优秀的，那些现在或将来要负起企业管理重任的领导，能够将企业经营管理标准和企业伦理标准联系起来进行决策，让企业能够“合德、、合规、合算、合心”。
伦理是一种力量。它让我们能够抵御，不去做我们有能力去做、有去做并且想去做的“不正当”之事。在杨教授看来，相对于其他资源，伦理是一种更为稀缺的资源，如果运用好了的话，可能会成为比财务资本、物质资本更为有用、收效更高的资本之一。
超一流的企业管理者懂得根据企业伦理做出抉择。对他而言，规则是用来防范的，而不是用来惩罚。一个优秀的企业家，能够从源头和制度加以防范，而不是只关注事后对他人的惩罚，前者是一种长效的机制，而后者不过是个权宜之计。然而，决策是个博弈链，任何一个决策都不是孤立的，往往牵一发而动，这就要求企业家能够三思而后行，遇事有三个以上办法，决策有第一优先原则，办事才有果断和魄力。处理伦理两难问题，一靠立场，二靠规则，三靠。对于重大问题、原则问题，企业领导者管理者要能够坚定不移，明明白白；面对突发问题、例外问题，也要能够冷静应变，不冲动，并做到相应的建章立制。
在杨教授看来，企业伦理是调整企业内外关系的一种非正式规范，用于指导人们在经营管理中，哪些是可以做的，哪些是不可以做的。“它是一种组织伦理，而不是普世价值和孔孟之道。”杨教授解释道。
对此，美国经济伦理协会董事长戴维斯密曾经做过这样一个简明的阐述：“企业制定伦理纲领的目的，不是要把变成，而是要对员工和社会明确企业所关注的问题，给员工和社会提示企业对他们的期望。”
企业伦理和人文伦理有所不同。杨教授指出，企业管理者经常陷入两难的境地，就是因为没能将这两者分开。大多数的企业管理者在学习企业伦理之前，习社会伦理和人文伦理去看待、要求企业-----不站在企业的立场看待企业，自然也不能理解企业的伦理。
一般来讲，人文伦理，如诚信、真实、公平等，是一般社会中人与人交往最基本的准则，并不能直接驱动企业的经济功能。然而，对于企业而言，追求利润才是企业的根本原则。所以，在企业中，还包括另外一种被企业所提倡的伦理，那就是企业伦理。相比于人文伦理，企业伦理并不容易辨认，它们往往是潜在的、默认的，但是却指导着员工的经济行为和组织规范，为企业的利益群体和顾客带来价值或利益。“在决定我们是什么人和如何生活时，人文伦理起着更大的作用。而企业伦理却不能离开功利性，它包含创新、改进、有效、成长、持续、激励、合作等要素。”杨教授总结道，“当人文伦理和企业伦理发生矛盾时，我们企业家或许必须承认企业伦理要优先于人文伦理，否则我们将陷入两难之中，梦见老虎咬人并将影响企业的和成长。”
杨教授还进一步把企业伦理分为组织伦理、个理和职业伦理三个方面，并指出不同的企业有不同的伦理要求，所遵循的核心伦理可以有所不同。对于一个个体老板而言，最重要的是遵守作为一个人的伦理准则，其次要求的才是他的职业伦理和组织伦理；对于一个律师、医生或者会计师而言，最重要的则是职业伦理；在大企业的经营管理者，就必须时刻强烈地意识到组织伦理的重要性，但同时不可忽视职业伦理和个理。
随着企业的成长和精英人群的加入，企业在社会上的分量加重，人们对企业的评价也就越来越多了。企业本身也就像一个人一样具有了自己的形象、风格、个性和追求，并开始影响社会。
实际上，在许多人的观念中，企业似乎生来就是“性本恶”的。一直以来，国际上的“反伦理”案例也层出不穷：日本1997年就有12家知名企业因被以，招致45人被。美国联合碳化物公司在印度博帕尔的工厂毒气泄漏，造成2500人死亡，30万人中毒……。
今天的企业实际上在一个“好事不出门，坏事传千里”、“功不抵过”的之中，这种使企业领导管理者不得不去关注企业声誉、的形象，不得不去分析处理所有相关利益群体的关系。然而，企业的核心问题和本质是“活着”并且“成长(好好活着)”，而不是面子。所以，企业不能够“死要面子活”，当企业的名和利发生矛盾的时候，应该先“利”后“名”。归根结底，伦理是企业的基础，是其手段，而不是企业的目标。有时候，换个角度看企业的“面子”，也没有什么不可以。
说到底，企业伦理也没有那么玄乎。两难决策并没有绝对的对错，就靠你心中的那杆称来衡量是与非，这个是与非的标准就是你的伦理观。人人爱权，那就取之有道，分之有道；人人爱财，那就获之有道，舍之有道；人人爱名，那就得之有道，淡之有道。对于一个企业管理者而言，在企业决策中兼顾效益与伦理，在职业生涯中兼顾名利与品德——这是一个有所兼顾，有舍有得的过程。
连续高速成长的中国，创造了经济奇迹，但这个奇迹也给我们带来了太多的困扰。于是，我们想起了印第安人的那句老话：如果我们走得太快，停一下，让灵魂跟上来。
一个国家、一个企业、一个人，概莫能外——企业发展太快，管理就受不了，产品质量就出问题；企业竞争过度，财务就承受不了，恶性竞争就难以避免；经济发展太快，就承受不了，污染事故就层出不穷；工作压力太大，身体就承受不了，心脏心态就出问题。金融危机在给我们带来风暴的同时，也给我们带来了机遇，让我们的脑袋能够冷静下来，思考一界，反思一下自己。
回顾国际大企业近20年的历史，基于大量的实例和数据，杨教授做了一个俏皮的对比，来表明过去我们与世界级大公司相比存在的不足：我们是工人，他们是客户；我们是员工，他们是老板；我们是学生，他们是老师，我们是选手，他们是裁判。基于这样的困境，杨教授指出，企业的成长之道在于，做一个超一流的企业，针对全局制定规则：我们要学会做客户，会消费，扩内需；学会做老板，会管理，建组织；学会做老师，会宣传，树品牌；学会做裁判，会布局，定规则。
未来的究竟该如何走？无论你是激愤、还是糊涂，杨教授，作为企业管理者，我们都应该超越赚钱思维，形成战略思维，争取创造规则、制定标准、广交朋友、缔结联盟、公开战略并且隐蔽战术。强者讲战略，弱者讲计策；大公司讲战略布局；小公司讲计策执行；用于合作的是战略，用于竞争的是计策。华为公司“永不进入信息服务”、海尔的“品牌”、美国通用电气公司的“数一数二”，都是一种战略。
杨教授进一步以车为喻，来说明不同国家的战略特色：日本人是电车文化，具性思考、持续改善、零缺陷、高效、可走可停等特点，但偏出轨道时候就容易出问题；美国人是汽车文化，基本靠公，比轨道更一些，喜欢创新，可走可停，灵活转弯，对他们而言，交规和守则很重要；中国人是自行车文化，可以没有轨道，懂得权变思考，、随时调整，但要保持一定速度；英国人是马车文化，有品位，固执，讲究历史传统和绅士风度。
杨教授还详细分析了中国著名的华为公司由创业到成长，由企业文化建设到企业伦理建设的历程。从中国企业到国际企业再到世界企业，大概每隔7-8年为一个周期，华为经历了英雄主义时期，管理主义时期，流程化、职业化时期以及全球化、持续奋斗四个时期，每一次变革与淘汰的结果是，留下了对公司忠诚而又能干的人才。杨杜教授以此为例，来说明面对人员的流动和的不确定性时，制度与文化的确定性是多么的重要。华为持续管理变革的成功，离不开其对企业伦理建设的重视。
海尔张瑞敏认为，总裁的最高境界就是靠来指挥——他的部下不知道他的存在，可都会按照他的意图去行事。
华为创始人任正非说，在华为公司，最无所事事、最不管具体事情，最不干预事情，最不抓权的就是他自己——为大家发展创造，让人家奋斗。
无论是海尔张瑞敏，还是通用韦尔奇，抑或是华为任正非，他们的话都传达出了一个共同的，那就是：超一流管理者的工作在于为别人创造成功的——建立企业核心价值观，梳理企业的伦理观念，并且培养正确的思维模式。
所谓领导，就是，让人常做梦，让人有钱赚，让人有活干，让人有成就感。杨教授以韩剧为例，分享了自己看韩剧的：韩剧之所以很有人气，就是它能够让看韩剧的人感觉自己比剧中人物聪明——那点儿事自己早就明白了，但剧中人还傻呵呵地。
然而，做一个成功的企业家并不容易，没有坚定的企业文化伦理和严格的企业制度配合，再有的人也很难挡住各种。人非圣贤，获利具有普遍性，但关键是要知道为谁赚钱和如何赚钱的问题。有效管理的意义就在于，把运气结合于公司战略，将感情融入于伦理文化，使文化渗透于机制制度，让制度公开于阳光之下。
杨教授认为，财富、和名誉，就好比是一个鼎的三只足，得“一足”而成就，贪“三足”则易败。有远见的企业管理者，能够做到让他人分享持有另外“两足”。如果富有之人垂涎于；如果之人于财富，组织或个人就很有可能变成仅有两只足的鼎，很容易倒塌。实际上，聪明务实如牛根生者，也没能抵御住“三足”的，既想要利，又想要名，成了企业家中的“”楷模，结果把自己搞得有些灰头土脸。
做企业家确实不容易。一方面，他要懂得如何正确处理“理斗”的关系，又要懂得“争”的技巧。前者是组织中“舍”的艺术，有所得，有所舍，即不与下级、不与员工争利、不与同级争功、不与上级争名、不与客户争理、不与同行争斗；后者是企业的正当竞争，包括公开的规则、公平的机会、的结果、阳光的手段以及愿争服输。做家可能需要“国事，家事，天下事，事事关心”，但做职业化的企业家，就要“你事、我事，他人事，事事分清”了。
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